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Monthly Archives: febrero 2016
Peter Senge Dice: Las Personas No Son Recursos
Peter Senge, el creador de la Quinta Disciplina y conocido gurú del aprendizage organizacional, fue uno de los oradores de la conferencia del Hay Group, en la cual se sublevó contra el actual sistema económico. En una entrevista exclusiva, arroja la piedra y se define como un “anti-recursos humanos”, define como “cancerígena” la actual política seguida por las empresas y declara que los empresarios deben incluir las inversiones en el ambiente y la sociedad como parte de su cadena de valor.
Ruben Eiras:– En en la conferencia, declaró con vehemencia que se considera un “anti-RH”. ¿Por qué?
Peter Senge: – Nunca consideré que el término “recursos humanos” fuese correcto. No es muy significativo, dado que las personas no son recursos de la organización, son “la” organización. Por ejemplo, usted no es un “recurso” de su familia, sino un miembro de la misma. Si fuera sólo un recurso, sus familiares lo verían como una fuente de dinero o de cualquier otra cosa. En resumen, “recurso” es algo muy limitado.
R. E.:– ¿Y el alcance del departamento de recursos humanos también es limitado en la organización?
Peter Senge sobre Pensamiento Sistemico
Uno de los proyectos por el que me siento muy orgulloso, en alianza con la Waters Foundation Systems Thinking in Education, trabajando juntos con Tracy Benson y apoyado por Peter Senge.
Articulamos distinciones de Pensamiento Sistémico, Aiki Training basado en el Aikido y el Coaching organizacional.
“Cuando quiero algo me lo pido a mí misma”
La Abuela Margarita, curandera y guardiana de la tradición maya, se crió con su bisabuela, que era curandera y milagrera. Practica y conoce los círculos de danza del sol, de la tierra, de la luna, y la búsqueda de visión. Pertenece al consejo de ancianos indígenas y se dedica a sembrar salud y conocimiento a cambio de la alegría que le produce hacerlo, porque para sustentarse sigue cultivando la tierra. Cuando viaja en avión y las azafatas le dan un nuevo vaso de plástico, ella se aferra al primero: ‘No joven, que esto va a parar a la Madre Tierra’. Rezuma sabiduría y poder, es algo que se percibe con nitidez. Sus rituales, como gritarle a la tierra el nombre del recién nacido para que reconozca y proteja su fruto, son explosiones de energía que hace bien al que lo presencia; y cuando te mira a los ojos y te dice que somos sagrados, algo profundo se agita.
Ella nos dice: ‘Tengo 71 años. Nací en el campo, en el estado de Jalisco (México), y vivo en la montaña. Soy viuda, tengo dos hijas y dos nietos de mis hijas, pero tengo miles con los que he podido aprender el amor sin apego. Nuestro origen es la Madre Tierra y el Padre Sol. He venido a la Fira de la Terra para recordarles lo que hay dentro de cada uno.’
- ¿Dónde vamos tras esta vida?
- ¡Uy hija mía, al disfrute! La muerte no existe. La muerte simplemente es dejar el cuerpo físico, si quieres.
- ¿Cómo que si quieres…?
- Te lo puedes llevar. Mi bisabuela era chichimeca, me crié con ella hasta los 14 años, era una mujer prodigiosa, una curandera, mágica, milagrosa. Aprendí mucho de ella.
-Ya se la ve a usted sabia, abuela.
¿Llegó la hora del adiós a las evaluaciones de desempeño?
Los sistemas que se utilizaron tradicionalmente para medir el desempeño de los empleados han envejecido por varias razones: el contexto cambia muy rápido para proponerse objetivos específicos anuales y un año es un lapso muy extenso para mantener la motivación. Las nuevas tendencias indican que la medición milimétrica del trabajo de una persona es imposible, además de improductiva, dado que traslada el foco hacia el control y la elusión del cambio.
Así lo afirman en la consultora Whalecom, donde consideran que los objetivos que se fijan en base a los sistemas de evaluación suelen ser menos desafiantes. Además, los feedbacks de desempeño, con impacto directo en el bonus, generan conversaciones “defensivas”, que no contribuyen al desarrollo ni a la innovación.
Sandra Scarlato, directora de Proyectos de Whalecom, afirma que es necesario cambiar el foco de los métodos actuales para ir hacia una mentalidad de crecimiento, utilizando procesos y herramientas ágiles y flexibles. En este sentido, los jefes enfrentan la necesidad de pasar del modelo de evaluador al de coach, lo cual implica que el feedback mismo debe cambiar.
El nuevo enfoque debe centrarse en la expansión de las fortalezas y no en las debilidades: “La mejor actuación de una persona proviene de ocuparse de un trabajo ‘significativo’, que canalice sus aspiraciones personales”, analiza la consultora. “Todavía se usan herramientas que son de la década del 80. A las generaciones anteriores les encantaban los rankings, eran hipercompetitivos, pero hoy los empleados buscan otras cosas: que los dejen hacer con autonomía, generar cierta maestría en lo que aman y que su tarea tenga un propósito. Las organizaciones no necesitan que todos sean jugadores A (ver recuadro). El 80% de una dotación, los que llevan el día a día, son los B; a ellos los rankings no los reconocen y esto no le sirve a nadie”, grafica Scarlato.
Para la consultora, se trata entonces de pasar a un modelo de gestión que parta del compromiso y reemplazar el feedback por el feed-forward: qué es lo que les gusta y lo que hacen mejor, sus intereses y fortalezas: “Son colaboradores que no trabajan por el bonus, sino para estar contentos con lo que hacen y las oportunidades no deben ser entendidas como crecimiento jerárquico atado a evaluaciones formales de desempeño, sino como desarrollo de su capacidad”.
Los años no vienen solos: cómo es la economía de los mayores de 65 años
Una investigación académica desafía, con datos concretos, el estereotipo de asociar creatividad sólo con juventud; las conclusiones llevan a replantear cuál es el rol productivo de las personas a partir de cierta edad
Lejos de las matemáticas y los modelos abstractos con los que trabajan los economistas tradicionales, el profesor de Chicago David Galenson dedicó los últimos 20 años de su vida al estudio sistemático de biografías de los grandes “genios creativos”: pintores, escultores, directores de cine, escritores y poetas. Galenson, un admirador de la creatividad argentina -viene cada mes de agosto a dar clases en el Cema- descubrió tiempo atrás un hecho estilizado sorprendente que surgió de sus investigaciones, y que lo llevó luego a indignarse profundamente con sus colegas de la academia. Cuando ubicó en un gráfico a las edades en las que miles de artistas lograron su obra más reconocida o valiosa en el mercado, se topó con una “nube de puntos” en el entorno de los 50-60 años, que contradice el estereotipo social de asociar creatividad con juventud. A partir de allí desarrolló toda una teoría sobre los “genios conceptuales”, anclados más en la maestría y en la experiencia.
Coaching: una palabra, muchos significados
Por David Fischman
Coaching: palabra inglesa muy usada en el entorno empresarial, pero con significados diferentes. Aunque han traducido el término como “entrenador”, “mentor” o “consejero”, aún no han encontrado una buena palabra que explique todo su significado…
Para definir qué es “coaching”, primero entendamos qué no es.
Un gerente tiene problemas delegando el poder, y pide a una persona que le haga “coaching”. Este gerente quiere alguien que lo capacite, que le dé algunos trucos para hacer empowerment. Está buscando un entrenador más que un “coach”. El coach no enseña.
Un gerente general busca una persona que le haga “coaching” a uno de sus gerentes de área que tiene problemas interpersonales. Este gerente es eficaz y productivo, pero crea problemas al clima laboral. El gerente general lo obliga a aceptar un coaching, diciéndole que es su última oportunidad. Luego se reúne con el “coach” para que le arregle el problema. Este proceso no es “coaching”. El coaching ve lo posible, lo positivo y el enorme potencial de la persona. No es un proceso obligatorio y no garantiza arreglar nada.
Finalmente, un gerente general llama a un “coach” para que evalúe a uno de sus gerentes. Quiere que el “coach” le diga si la persona tiene potencial. La “evaluación del potencial” no es coaching. Un coach tiene un convenio de confidencial con su cliente directo y no puede revelar ninguna información del proceso, a menos que el cliente directo lo solicite.
¿Qué es el “coaching”? Según la Federación Internacional de Coaching, es un proceso por el cual el “coach” sirve a un cliente, o “coachee”, para ayudarlo a alcanzar su misión en la vida, a vivir una vida personal y profesional sobre la base de sus valores, a ser mejor persona, a superar sus obstáculos y alcanzar sus metas.
Fear Less, Love More
Evolution has primed us to seek solid ground, certainty. That’s why we’re so quick to label others. Is mindfulness the way to uncover and counteract unconscious bias?
It was a lovely day in Berkeley when Gibor Basri decided to clean out the flowerpots on his second floor balcony, which overlooks a quiet tree-lined street not far from the University of California, where Basri works. Suddenly, two police cars pulled up, and a knot of officers ran into his yard, guns drawn and pointed. When Basri’s wife Jessica opened the door, they said they would rush her to safety because a “hot prowl”—a burglary in action—was in progress. She looked up. “Oh, that’s my husband.”
An astrophysicist, Gibor Basri claims Jamaican and Iraqi heritage and has dark skin. Jessica Broitman, who works as a psychoanalyst, is white. The two have been married for more than 40 years, have a grown son, and chose Berkeley as their home partly because of its reputation for diversity and a liberal attitude. But when someone driving by spotted a dark-skinned man on a porch in a good neighborhood, bias reared its ugly head. They called 911.
The police were quite embarrassed and apologetic, says Jessica. But they had been alerted that something strange was going on. “Yeah,” she shot back, “Something strange was happening, all right. It’s very unusual when my husband does any household chores. Really!”
“We are social creatures and need to be in relationship with others. Yet we find ways to deny our interconnectedness and marginalize each other. ”
john a. powell, researcher and law professor at the University of California, Berkeley
“A lot of people think about black teens and poor black people as victims of bias, but it’s everywhere,” says Basri. Ironically, in addition to his work as a professor, Basri is also the Vice Chancellor for Equity and Inclusion at the University of California, Berkeley, where one of his goals has been to increase the number of African-American students and faculty at the university and to make the campus a more welcoming place for them. “It is hard for someone who has not experienced a sense of pervasive negative stereotyping based on appearance alone to appreciate how incredibly wearing it can be,” says Basri.
Sin título universitario, pero con un perfil de alta demanda en las empresas
Un directivo de Google encendió la polémica al afirmar que los antecedentes académicos no aseguran a la empresa obtener lo que necesita de sus empleados
Cada época tiene su paradigma sagrado respecto de la gestión interna, basado en aquellas empresas que son más exitosas. Hubo un tiempo que primó el “fordismo”, con su cadena de montaje en serie; otro en el que se afirmó el “toyotismo”, dando lugar a los círculos de calidad y la calidad total, y ahora estamos pasando por la fiebre del “googlismo”, no sin razón.
El resto de las empresas se alinean, miran y copian, a veces a contramano de sus propias necesidades y cultura, mediante el mismo mecanismo de las modas en el vestir. Pero más allá de estos disparates frecuentes, producto de la pereza intelectual, todo lo nuevo puede ser un aporte valioso si es considerado como opción, saliendo de una miope rutina. Tal es lo que sucede con las definiciones del vicepresidente de Recursos Humanos de Google, Laszlo Bock, quien afirma que “los antecedentes académicos no sirven para nada” y que “las puntuaciones de los candidatos en los test son inútiles como criterio de contratación”.
Naturalmente, estas afirmaciones pondrán los pelos de punta a más de un académico, a los profesionales de recursos humanos y cualquier otro dirigente, convencidos todos de que ser buen alumno equivale a ser buen empleado. Este vínculo indiscutible es lo que cuestiona Laszlo Bock, debido a “la desconexión existente entre lo que se enseña en la universidad y el trabajo que se realiza en la compañía”. Y amplía: “La gente que tiene éxito en la universidad es un tipo de gente específicamente entrenada para tener éxito en ese ambiente. Una de mis frustraciones cuando estaba en la universidad es que sabía que el profesor estaba buscando una respuesta específica”.
A 69-year-old monk who scientists call the ‘world’s happiest man’ says the secret to being happy takes just 15 minutes a day
Who is the happiest man in the world? If you Google it, the name “Matthieu Ricard” pops up.
Matthieu Ricard, 69, is a Tibetan Buddhist monk originally from France who has been called “the world’s happiest man.”
That’s because he participated in a 12-year brain study on meditation and compassion led by a neuroscientist from the University of Wisconsin, Richard Davidson.
Davidson hooked up Ricard’s head to 256 sensors and found that when Ricard was meditating on compassion his mind was unusually light.
Simple Capacity details the findings:
The scans showed that when meditating on compassion, Ricard’s brain produces a level of gamma waves – those linked to consciousness, attention, learning and memory – ‘never reported before in the neuroscience literature’, Davidson said. The scans also showed excessive activity in his brain’s left prefrontal cortex compared to its right counterpart, allowing him an abnormally large capacity for happiness and a reduced propensity towards negativity.
Ricard, who says he sometimes meditates for entire days without getting bored, admits he’s a generally happy person (although he feels his “happiest man” title is a media-driven overstatement).
He spoke with Business Insider at the World Economic Forum in Davos, Switzerland. Here’s his advice for how to be happy.
Stop thinking ‘me, me, me’
To Ricard, the answer comes down to altruism. The reason is that, thinking about yourself and how to make things better for yourself all the time is exhausting and stressful, and it ultimately leads to unhappiness.
“It’s not the moral ground,” Ricard says. “It’s simply that me, me, me all day long is very stuffy. And it’s quite miserable, because you instrumentalize the whole world as a threat, or as a potential sort of interest [to yourself].”
If you want to be happy, Ricard says you should strive to be “benevolent,” which will not only make you feel better but also make others like you more.
Train Your Brain for Flow
If you’re lucky, you’ve been there.
With practice, you can get there many times a day.
Where? That place called Flow… where you are totally focused, everything else falls away, you perform at your best, and work feels effortless.
What is Flow?
Flow was first explained by Mihaly Csikszentmihaly and a team of researchers at the University of Chicago. They asked people to describe a time when they performed at their peak. Regardless of profession – sports, chess, surgery – everyone’s description was the flow state. It’s not just experts who can experience this mindset. Everyone works best when they’re in what some people call the zone.
Smart leaders who help people get into flow and stay there know they will work at their peak abilities. The more time an organization’s employees spend there, the better they will perform. This is especially true for anyone whose work requires creativity.